En gammeldags skrivemaskin.

Det pågår for tiden en meget interessant debatt om framtiden for universitets- og høgskolesektoren i landet.

I fokus står først og fremst strukturdebatten, hvor vårt eget «Universitetet i Stavanger (UIS)» litt motstrebende (?)  har orientert seg nordover mot Høgskolen Stord Haugesund (for øvrig med klare likhetstrekk fra debatten rundt kommunestrukturen; alle er villige til å vurdere sammenslåing, men bare med de som er mindre enn seg selv).

Størrelse er viktig, men det fokuseres dessverre mindre på hva som egentlig skaper kvalitet.

I en artikkelserie i Morgenbladet debatteres i disse dager valgt kontra ansatt ledelse. Ved UIS har en valgt rektor (dvs valgt av og blant de ansatte). Denne rektoren er også er styreleder. I Norge har de fleste universiteter valgt rektor/styreleder, med unntak av NTNU i Trondheim, som har ansatt rektor med både faglig og administrativt ansvar som rapporterer til et styre med ekstern styreleder.

Internasjonale undersøkelser, herunder den såkalte Shanghai-rankingen over de beste universitetene i verden, dokumenterer at 46 av de 50 antatt beste har ansatte ledere.

I en kronikk i Aftenbladet (25.september) viser forfatterne Per Ramvi og Arild Bøe til at gjennomsnittlig størrelse for verdens 10 høyest rangerte universiteter har samme størrelse som snittet for de 5 største norske (målt i studenttall). De påpeker imidlertid at «andre forhold som styringsstruktur, balansen mellom det elitære og det egalitære samt ansettelsesforhold» antagelig er langt viktigere faktorer for utviklingen av internasjonal toppkvalitet enn institusjonsstørrelse.

Jeg har fulgt utviklingen ved UIS forholdsvis tett de senere årene, og en tid ekstra tett på som varamedlem i styret. I 2011 deltok jeg på styremøtene som behandlet ny styringsordning. Styreflertallet valgte å gå inn for en ordning med egne styrer for både fakultetene og instituttene. Foruten et styre for selve universitetet, med utstrakte fullmakter fra sin eier Kunnskapsdepartementet, innførte UIS altså en ordning med om lag 20 nye styrer for fakulteter og institutter i tillegg.

I toppledelsen valgte en å videreføre ordningen med delt ledelse mellom en valgt rektor (som også er styreleder) og en åremålstilsatt direktør. I tillegg ble det også mulig for ansatte å bli styreleder (valgt) på eget fakultet/institutt.

Jeg tillot meg i styret, sammen med enkelte andre eksterne styremedlemmer, å argumentere sterkt mot denne ordningen. Vi mente at forutsetningen for å få til en utvikling av internasjonale fagmiljøer måtte være en sterk overordnet  strategisk styring og klare styringsstrukturer. I tillegg fryktet vi en oppbygging av et betydelig byråkrati for å håndtere de nye styrene.

Nettopp den omfattende styringsstrukturen ved universitetene har gjort det nødvendig å utvikle organisasjonsformen «forskningssenter» som et tillegg til den eksisterende. Ved en senteretablering gjøres en klar faglig prioritering og en tilrettelegging for å utvikle et internasjonalt toppmiljø. Forskningsrådets utvikling av sentre for fremragende forskning (SFF) og forskningsdrevet innovasjon (SFI), har vært en ubetinget suksess. Den første SFF-en ved NTNU ble etablert i 2002, og førte i år til Nobelprisen i medisin.

Enkelte miljøer ved UIS har vært kritiske til en senterutvikling, da denne til en viss grad bryter med den tradisjonelle fakultets- og instituttstyringen. De kan muligens også føle seg truet av sentre som lykkes bedre enn instituttet. Slik sett kan det lett utvikles et vanskelig samarbeidsklima  hvor institutt og senter blir stående i et motsetningsforhold, fremfor i et gjensidig støttende og utviklende forhold.

Lyse har lang erfaring med universitetssamarbeid i inn- og utland, og ikke minst med UIS. Samarbeid mellom næringsliv og akademia er alltid krevende, for begge parter. Et visst spenningsforhold skal det nok også alltid være.

Det er store muligheter i samarbeidet mellom UIS og næringslivet, ikke minst der hvor næringslivet fungerer som en katalysator for både offentlig og privat finansiering av forskning og prosjekter. Dette betinger imidlertid stor grad av overordnet og strategisk styring, et universitet som ser muligheter, som er framoverlente og som prioriterer relevante prosjekter. Det næringslivet ikke kan ha er evige omkamper i et styringssystem som muliggjør slike.

Skal norske universiteter, herunder UIS, utvikle internasjonal kvalitet, må det altså gjøres klare prioriteringer, basert på analyser av hvor en har best forutsetninger for å lykkes. Næringslivet vil være en god og konstruktiv partner i dette arbeidet.

UIS har gode forutsetninger for å lykkes. Det finnes flere fagmiljøer  som kan nå helt til topps. Det nyetablerte senteret for økt oljeutvinning viser at det er mulig.

Vi i Lyse har et godt samarbeid med dagens ledelse ved UIS og gitt de rammer som eksisterer oppfatter vi at de gjør en god jobb.

Mitt beste råd til UIS vil imidlertid være å forenkle og klargjøre styringsstrukturen og herunder utvikle et system med en enhetlig ledelse som er ansatt og som rapporterer til et styre hvor styreleder er valgt utenfra universitetet selv.

Skriv en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

Kategori

Energi

Stikkord

, ,